-
Razvijamo
-
Uporabljamo
Kako vpeljati wiki v veliko podjetje? 2.del: Wiki inkubator
Kako človeku, ki še ni ljubil, razložiti pojem ljubezni? V vsej njeni kompleksnosti, v vseh njenih pretanjenih globočinah, v vsej veličini. Ni mogoče!
Podobno ni mogoče človeku razložiti vseh možnosti in prednosti uporabe wikija, veselja, ki ga daje skupno, sinergično grajenje in dopolnjevanje znanja, ki ga omogoča to tehnično tako enostavno orodje. Treba je poskusiti v praksi!
Poleg tega pa je sodelovanje v wiki okolju nov koncept, ljudje se pa bojijo novosti, ne želijo poskusiti, ne želijo tvegati. Še posebej ne v velikih podjetjih. Tu je iniciativa posameznikov relativno majhna.
Tako smo se v velikem podjetju, kjer sem kar nekaj napora uporabil za razlaganje, sedaj vpeljali “wiki inkubator”. Kako?
1. Poiskal sem skupino (manj kot 10) radovednih ljudi iz več oddelkov
Pomembno je, da so to ljudje, ki so nagnjeni k temu, da radi raziskujejo, so odprti za novosti, se ne bojijo skupnega iskanja. Priznam, da jih je bilo kar težko najti.
2. Skupaj smo poiskali nekaj tem, ki ljudi resnično zanimajo
Odrasli ljudje po mojih izkušnjah radi delajmo smiselne stvari. Ne želijmo se igrati kar tako za zabavo, videti želimo pomen in praktično uporabnost.
3. Odprl sem preprost wiki
Nisem želel komplicirati na začetku, zato sem odprl kar »gostovan« wiki na www.wikispaces.com.
Zgradil sem »okostje« wikija:
- Napisal tehnična navodila za uporabo,
- Opisal filozofijo sodelovanja v wiki okolju,
- Dodal »peskovnik« za brezskrbno igranje,
- Napisal še nekaj prispevkov na strokovno temo (da ljudje vidijo kako praktično izgleda),
- Povabil ljudi k registraciji (wiki smo zaprli za javnost - v prihodnosti bomo itak uvedli interni wiki).
4. Ponudil sem se kot wiki vrtnar
Vloga wiki vrtnarja je podobna kot vloga vrtnarja v vrtu (pripravlja okolje za rast, omogoča prave pogoje za rast, odstranjuje plevel, …), samo da je njegov »vrt« virtualni svet iskanja sinergičnih rešitev množice ljudi. Več o vlogi wiki vrtnarja v kakšnem od naslednjih prispevkih.
5. Začeli smo delovati in se učiti
Pomembno se mi zdi, da delamo in se učimo v resničnem okolju, z resničnimi izzivi, na pravih problemih.
6. Po nekaj mesecih bomo naše delo ovrednotili
Poiskali bomo prednosti, slabosti wikija, skušali videti še druge možnosti uporabe wikija v konkretnem okolju podjetja.
Pričakujem, da se bodo ljudje navdušili in postali wiki »evangelizatorji« (ljudje ko bodo »dober glas pognali v deveto vas« ) za druge, bolj skeptične.
V naslednjih mesecih pričakujte na tem blogu več prispevkov na temo delovanja našega wiki inkubatorja.
Aleš Čerin
Foto: Eduardo Schafer, SXC
Kliknite in delite naprej: 
Sorodne vsebine
Kako vpeljati wiki v podjetje? 1. del: Načela
Danes veliko govorimo o pomenu znanja. Veliko znanja se danes pravzaprav »valja« okoli nas; takega, prav uporabnega znanja. Samo “pobrati” ga je treba, sistematizirati, stalno dopolnjevati, nadgrajevati in si ga deliti. V velikem podjetju je veliko znanja skritega v ljudeh in zdi se kot da ga nočemo pobrati ali bolje nočemo se potruditi, da bi ga pobrali.
Tudi sodelovalna orodja imamo. Prav smešno je, da so nekatera odlična orodja pravzaprav zastonj (Open Source) ali pa zelo poceni, pa jih nočemo uporabiti.
Eno takih orodij je wiki, o katerem bom govoril v nekaj naslednjih prispevkih na temo na »kako ga vpeljati v podjetje«. Poudarek bo predvsem na velikih in neokretnih podjetjih. Mala podjetja so veliko bolj primerna za vpeljevanje novosti, so seveda bolj okretna, vendar tudi niso imuna na težave velikih.
Najprej bi rad podal in kratko opisal nekaj osnovnih načel za vpeljevanje wikija v podjetje:
- Sodelovalna klima: Pomembno je, da v podjetju vlada klima sodelovanja. To je enostavno reči, pa izredno težko doseči; še posebej v kulturi, kjer prevladuje »zmagam-zgubiš« naravnanost. Sistem v podjetju mora nagrajevati sodelovanje in ne samo individualne dosežke.
- Od spodaj-navzgor s podporo od zgoraj navzdol: Nujno je prav med ljudmi poiskati resnično potrebo, kjer je sodelovanje za uspeh nujno; ne splošno, pač pa zelo konkretno (npr. hitrejša izdelava kompleksnih dokumentov, delitev pomembnih informacij v oddelku).
- Postopnost: Najprej bomo izvedli majhen (pilotni) projekt (npr.: en oddelek, en projekt, kratek čas), da ljudje okusijo »sladkosti« in rezultate sodelovanja. Potem naj se uporaba wikija “virusno” širi naprej.
- Ne zanemariti »ljudskega faktorja«: Wiki orodje je enostavno in intuitivno za uporabo, tako da je treba dati večji poudarek delu z ljudmi. Tehnološki vidik je torej relativno enostaven. Zgraditi tako okolje, kjer ljudje prostovoljno prispevajo pa izredno težko in potrebno je potrpežljivo in načrtno delo. So pa rezultati seveda dragoceni.
- Brez dodanih virov: Wiki nam mora zmanjšati stroške, mora olajšati sodelovanje in ne sme prinesti dodatnega dela.
V naslednjem prispevku bom govoril o tem kako začeti vpeljevati wiki v podjetje?
Aleš Čerin
Foto: Spekulator na www.sxc.hu
Kliknite in delite naprej:
Sorodne vsebine
Šest sigma v Sloveniji
Tudi Slovenija se je prebudila.
25. maja 2007 je 13 zanesenjakov ustanovilo društvo, ki smo ga zaradi naše toge zakonodaje morali poimenovati na dolgo in široko “Društvo za izmenjavo dobrih praks 6-sigma”.
V letošnjem letu smo se odločili obeležiti prvo obletnico delovanja in pripravili prvo takšno konferenco ali bolje Workshop 6S, ki se bo odvijala v petek, 23. 5. 2008 na Strojni fakulteti v Mariboru.
Verjamemo, da bo vsaj zanimivo, pričakujemo veliko zanimanja in predvsem veliko debate. Nekaj podjetij se že kar aktivno ukvarja s to novo metodologijo, ki so jo razvili v Motoroli in se je prijela tudi v drugih boljših svetovnih podjetjih.
V Sloveniji se je s to metodologijo spoprijelo tudi naše podjetje Gorenje, ki bo na konferenci predstavilo svoje izkušnje in kar veliko pridobljenega znanja. Vabljeni na konferenco in vabljeni na spletno stran našega društva www.6-sigma.info.
Upam, da se vidimo, izmenjamo mnenja, izkušnje, dvome, utopije…
Podrobnosti in prijavnico lahko najdete na naslednji povezavi: www.6-sigma.info/drustvo/prijava
Indira Flis
Kliknite in delite naprej:
Sorodne vsebine
Učinkovitosti laboratorija se ne da meriti
Zapisal: Matija Gabrovšek, specialist za analitiko in organizacijo laboratorijev, strokovnjak za organizacijo procesov oskrbe
Ali se vam je že kdaj zgodilo, da bi šef od vas zahteval, da mu poročate, koliko in kako uspešni ste bili? In ste začeli meriti in vsak mesec poročati nek parameter, ki ga šef , še zlasti pa šefovi šefi itak ne razumejo. Številka pač, ki je vsak mesec nekoliko drugačna, a hkrati podobna in ki jo lepo prvega v mesecu za prejšnji mesec pošljete šefu, on jo pretipka v neko drugo tabelo in jo pošlje svojemu šefu in tako naprej. Sicer je nikoli nihče ne prebere, a važno, da je tam, kjer po pravilih poročanja mora biti.
Ko sem pred poldrugim desetletjem začel hoditi v službo, ni bilo o takih neumnostih še nič govora. Tam se bil zato, da sem kar najbolje in najhitreje opravil nalogo, ki mi je bila zaupana. Potem se je začelo – najprej sem moral začeti vsak mesec poročati svoji šefici, kaj sem prejšnji mesec naredil. Potem sem postal sam šef in zadeve so šle samo še na slabše. Res je bilo sicer, da mi ni bilo več potrebno pisati lastne realizacije, ker to, da sem ves mesec šefoval in vodil, itak vsi vedo. Sem pa moral zato vsak mesec zbrati skupaj poročila, ki so jih pripravili sodelavci in pripraviti oddelčno realizacijo. Kaj hujšega. Ne le, da se je tudi sodelavcem zdelo pisanje realizacije odveč, še sam nisem prav verjel vanjo.
Ko vendar vsi vemo, da se število opravljenih HPLC analiz ne bo moglo nikoli primerjati s številom analiz vode po Karl-Fischerju. In da je število odstopov pri celodnevni HPLC analizi seveda veliko večje od števila odstopov pri spektroskopiji, kjer težav z instrumentom skorajda ni.
In če upoštevamo, da porabi deset analitikov v enem mesecu skupaj takole čez palec za en dan dela s pripravo poročila o lastni učinkovitosti, ali ne bi bilo bolj koristno, da namesto tega oddelek opravi nekaj analiz več? Morda res, kaj pa generalnemu direktorju pove, da smo opravili 1361 analiz? In kaj mu pove, da smo za eno analizo porabili v povprečju 1,3 ure. Saj vsi vemo, kako je s povprečjem pri segedin golažu. Najhuje pa je, da bi lahko narobe interpretiral podatek o samo 57 % zasedenosti naših instrumentov.
Jaz sem za to, da nehamo meriti sami sebe ampak dajmo raje bolje delati.
Kliknite in delite naprej:
Sorodne vsebine
Prebojni management s profesorjem Shojijem Shibo
Članek je pripravil Gregor Cerinšek, mladi raziskovalec v podjetju TERO d.o.o. in projektni manager pri RTCZ (Regionalni tehnološki center Zasavje).
Članek je bil objavljen tudi v aprilski številki revije IRT3000.
Seminar prebojnega managementa (ang. Breakthrough Management) je organiziralo podjetje Vizor, kjer so razvili koncept »odprtega prostora za učenje«, ki predstavlja inovativen način skupinskega reševanja problemov.
V duhu odprtega prostora je potekal tudi seminar prebojnega managementa, ki ga je vodil profesor Shoji Shiba iz Japonske. Kot vrhunski mednarodni strokovnjak za kakovost je prejel Demingovo nagrado, eno največjih svetovnih priznanj na omenjenem področju. V sodelovanju s Konfederacijo indijske industrije (CII) soustvarja prebojne zgodbe indijskih podjetij. Prav tako si lasti velike zasluge pri uvajanju dobrih praks in metodologij stalnih izboljšav (ang. TQM - Total Quality Management) v industrijo in vlade Kitajske, Francije, Madžarske, Irske, Norveške in Velike Britanije.
Predavanja profesorja Shibe niso klasično, »ex cathedra« naravnana. Temeljijo predvsem na aktivnem sodelovanju vseh udeležencev z namenom učenja in pridobivanja prebojnih veščin.
Glavni namen seminarja je bil predstaviti ključne značilnosti prebojnega managementa s posebnim poudarkom na razvijanju veščin petstopenjskega procesa odkrivanja in razvijanja prebojnih idej.
- Obstajajo tri razvojne stopnje managementa; kontrola, stalne izboljšave in preboj. Uspešen management mora obvladovati vse tri. Hkrati mora pravilno oceniti, v katerih trenutkih poslovanja podjetja se določena stopnja implementira.
- Management kontrole spreminja vsakodnevne procese ter uvaja standarde v podjetju. Uveljavil se je v 30 in 40 letih v ZDA in je značilen za masovno proizvodnjo.
- Management stalnih izboljšav spreminja obstoječe standarde, a kljub temu ohranja osrednjo poslovno dejavnost podjetja. Glavni cilj je natančno prepoznati potrebe odjemalcev in jih posledično zadovoljiti. Management stalnih izboljšav se je razvil v 70 in 80 letih na Japonskem.
- Če pa želi podjetje rasti s pospešeno hitrostjo tudi v negotovi prihodnosti, mora posegati po radikalnih poslovnih idejah, ki lahko vključujejo tudi spremembo panoge ali preobrazbo podjetja. Zato je na tretji razvojni stopnji prebojni management, ki z uvajanjem prebojnih inovacij spremeni osrednjo dejavnost podjetja. S prebojem podjetje osvoji nove trge ter si ustvari nov segment odjemalcev, ki do tega trenutka še ni obstajal. Predstavlja ključno veščino vrhunskih in vizionarskih voditeljev.
- Podjetje, ki želi narediti preboj, mora v prvi vrsti preprečiti obstoječemu poslovanju, da ta ne ogrozi in uniči prihodnjega.
Naučiti se mora:
- kako pozabiti naučeno,
- kdaj ne sme poslušati glasu odjemalcev in
- kako zaznati prihajajoče izzive, ki bodo spremenili njegovo osrednjo poslovno dejavnost.
Ključno orodje prebojnega managementa je petstopenjski proces odkrivanja in razvijanja prebojnih idej, kar je bilo na aktiven način tudi predstavljeno na seminarju. Z njim lahko v podjetju prepoznavamo prikrite simbole, ideje, probleme, kompetence, priložnosti ter jih preobrazimo v jasne in artikulirane koncepte.
Orodje temelji na oblikovanju soglasja v timu oz. organizaciji. Profesor Shiba je na seminarju z udeleženci oblikoval dva razvojna tima in ga popeljal skozi vse procesne stopnje. Rezultati so bili shematsko predstavljeni v obliki modela in hipotez, ki so začrtali vizijo in nakazali smeri prihodnjega prebojnega razvoja.
Gregor Cerinšek, raziskovalec in projektni manager
Kliknite in delite naprej:
Sorodne vsebine
HPLC kolone: Ali imamo svoj test za kolone?
Ni je bolj “tečne” stvari, kot če se zgodi, da je analiza “super nujna” - kar je skoraj vedno, nam pa ločitev ne ustreza.
Ali pa, pritisk na koloni je previsok. Ali pa, zamaknjeni retencijski časi. Ali pa, dodatni vrhovi, ki se lepo počasi valijo iz kolone. Ali pa … še bi se dalo naštevati. Naša reakcija - zamenjaj kolono - ni vedno možna. Pač nimamo na zalogi enake kolone. Drugo podobno kolono v reguliranem okolju pa ni dovoljeno kar tako uporabiti.
Test kolon
Tako radi krivdo za neustrezno ločitev naprtimo koloni. Sam bi sicer najprej posumil na druge možnosti. Predvsem pa bi pogledal na zapise o obnašanju kolone v preteklosti. Ali sploh imamo take zapise? Ali pravzaprav sploh vemo kako se obnaša cevka, ki jo imamo vpeto v sistem? Ali imamo svoj test kolone, ki bi nam še pred prvo uporabo kolone pokazal njene značilnosti? Ali pa imamo samo test proizvajalca, ki je seveda idealiziran in večinoma neprimeren za naše okolje? In od vsakega proizvajalca dobimo malo drugačen test …
Pomislimo, kakšen test bi bil primeren za naše okolje in ki bi nam prinesel največ koristnih informacij. V celotnem “življenskem krogu” kolone. Predlagam, da razvijete svoj test za kolone, ki bo za vas ustrezen, za vašo analitiko, za vaše spojine, za vaš način dela.
Prednosti testa
Prva prednost: Predlagam, da že pred prvo uporabo kolono testirate z vašim testom, da boste vedeli kako se obnaša. Lahko jo boste primerjali z drugimi serijami enakih kolon. Veliko proizvajalcev zagotavlja ponovljivost med različnimi serijami stacionarne faze. Če kolone ne bodo zadovoljivo ponovljive, jih boste lahko reklamirali. To je ena prednost testa.
Druga prednost je ta, da vsakič, ko ločitev pri rutinskem testu ni ustrezna, primerjate na nekaj neodvisnega od vaše metode. To vam bo v veliko pomoč pri grobem definiranju težav: analitika ali kaj drugega. Takoj lahko določite izvor problema:
- Problem je kolona - če testiranje pokaže, da se je močno spremenila (npr.: retencijski časi testnih komponent so drugačni)
- Problem je drugje (npr.: napačna mobilna faza, HPLC sistem, …).
Kakšen test?
Na kratko: tako enostaven, kot se da in primeren za vaše okolje. Samo kot primer predlagam naslednji test:
- Mobilna faza: voda : metanol - 30 : 70 (v/v)
- Pretok: 2,0 ml/min
- Valovna dolžina: odvisno od substanc (okoli 254 nm, če se da)
- Testne substance (najbolje, da jih določite sami iz svojega okolja): uracil (za merjenje praznega volumna v koloni), nepolarna komponenta (vaša ali npr. toluen) za merjenje hidrofobnih lastnosti kolone, bazična komponenta (vaša ali npr. piridin) za merjenje silanolnega efekta, kisla komponenta (vaša ali npr. fenol) za merjenje obnašanja kolone do kislih komponent.
- OPOMBA: Lahko določite več komponet za vsako kategorijo, vendar ne pretiravajte. Za vsako področje največ dve!
Kaj meriti?
- Kapacitivni faktor za vse komponente: merilo za obnašanje kolone za različne komponente, pri nepolarni komponenti - merilo za hidrofobne lastnosti kolone,
- Faktor asimetrije za bazične komponente: merilo za silanolne lastnosti kolone
- Retencijski čas uracila: merilo praznega prostora v koloni
- Število teoretičnih prekatov (N): pokazatelj učinkovitosti kolone
- Pritisk na koloni: merilo napolnjenosti, tudi blokade kolone
Kot povsod v življenju, je tudi v kromatografiji bolje preprečevati kot zdraviti. Dobro razvit in seveda redno uporabljan test je odlično orodje za oboje: za “zdravljenje” težav na HPLC in tudi za preventivo.
Želim vam veliko sreče pri razvoju testa.
Poročajte o rezultatih v vašem laboratoriju! Z veseljem bomo objavili.
Aleš Čerin
Kliknite in delite naprej: