Anton Tomažič o podjtetništvu

19. maj 2009 · Objavljeno v Vodenje in upravljanje · Komentar 

Dober članek o podjetništvu:

Največja odlika dobrega podjetnika ali managerja (v odnosu do podrejenih) je v sposobnosti delegiranja! To pomeni, da nekomu neka dela oziroma opravila zaupamo, da jih bo samostojno izpeljal in da se mu pri tem sproti ne vmešavamo, ampak le na koncu preverimo rezultat. Delegiranje pa zahteva – zaupanje! Podjetnik ali manager, ki svojim podrejenim ne zaupa, jim tudi ne bo upal delegirati pomembnih opravil in odločitev. Zato bo sam prisiljen narediti to, česar ni zaupal drugim. Spoznali ga boste po tem, da sedi v pisarni vsak dan vsaj do osmih zvečer…Anton Tomažič, Anton Tomažič; Preberite si cel članek.

Kliknite in delite naprej: bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark

Sorodne vsebine

Uh, kako sem učinkovit!

Zapisal: Matija Gabrovšek, specialist za analitiko in organizacijo laboratorijev, strokovnjak za organizacijo procesov oskrbe

Pri mojem zapisu o nesmiselnosti merjenja učinkovitosti laboratorija me je izzvala gospa Božičeva in sicer z vprašanjem, kako bi ugotovil, da analitiki dobro ali še bolje delajo, če tega ne merim. Odgovor je preprost, dober šef to preprosto ve, tako kot starši vedo, ali je otrok priden ali ne. Oziroma bi naj vedeli.

Zadeva žal ni tako preprosta. Morda bi še nekako šlo v nespremenljivem svetu, kjer desetletja in stoletja potekajo enako. A današnji svet ni takšen. Preprosto se srečujemo vsak dan z novimi, drugačnimi izzivi. Po eni strani vedno višja raven kakovosti izdelkov zahteva vedno obsežnejše analize, po možnosti tudi zahtevnejše in časovno potratnejše od prejšnjih. Po drugi strani pa podjetja poskušajo vse bolj rasti in povečevati prodajo, ter po drugi strani zniževati stroške. Zato se torej vodja nenehno sooča s težavami, saj obseg dela nepretgroma raste.

Nekoliko se vedno da povečati učinkovitost z boljšo organizacijo dela, a ne v nedogled. Slej kot prej bomo potrebovali nove aparature in nove ljudi. A kako jih dobiti? Kako prepričati nadrejene, da zares ne gre več drugače?

Ko razmišljam o tem, mi vedno na pamet pade prizor iz ene mojih najljubših komedij Life of Brian. Brian mora za sprejem v Ljudsko fronto Judeje dokazati, da res zelo sovraži Rimljane. “A lot!” odgovori na vprašanje koliko jih sovraži.

No, pa si predstavljajmo, da v laboratoriju ne zmoremo več opraviti vsega dela. Gremo k direktorju in ga poskusimo prepričati, da nujno potrebujemo nove instrumente in več analitikov, ter mu na vprašanje, za koliko se nam je povečala količina dela, odgovorimo, da zelo. Me res zanima, pri koliko direktorjih bi tak odgovor zadostoval.

Torej smo vendarle prišli korak naprej - ker se svet spreminja in z njim tudi naše delovno okolje, je potrebno na nek način ugotoviti, kako dobri in učinkoviti smo pri svojem delu. Seveda vsak šef ve, ali pa bi vsaj moral vedeti že po občutku, kako dobro delajo njegovi sodelavci, a kako naj to predstavi svojim nadrejenim?

Kliknite in delite naprej: bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark

Sorodne vsebine

Učinkovitosti laboratorija se ne da meriti

Zapisal: Matija Gabrovšek, specialist za analitiko in organizacijo laboratorijev, strokovnjak za organizacijo procesov oskrbe

Ali se vam je že kdaj zgodilo, da bi šef od vas zahteval, da mu poročate, koliko in kako uspešni ste bili? In ste začeli meriti in vsak mesec poročati nek parameter, ki ga šef , še zlasti pa šefovi šefi itak ne razumejo. Številka pač, ki je vsak mesec nekoliko drugačna, a hkrati podobna in ki jo lepo prvega v mesecu za prejšnji mesec pošljete šefu, on jo pretipka v neko drugo tabelo in jo pošlje svojemu šefu in tako naprej. Sicer je nikoli nihče ne prebere, a važno, da je tam, kjer po pravilih poročanja mora biti.

Ko sem pred poldrugim desetletjem začel hoditi v službo, ni bilo o takih neumnostih še nič govora. Tam se bil zato, da sem kar najbolje in najhitreje opravil nalogo, ki mi je bila zaupana. Potem se je začelo – najprej sem moral začeti vsak mesec poročati svoji šefici, kaj sem prejšnji mesec naredil. Potem sem postal sam šef in zadeve so šle samo še na slabše. Res je bilo sicer, da mi ni bilo več potrebno pisati lastne realizacije, ker to, da sem ves mesec šefoval in vodil, itak vsi vedo. Sem pa moral zato vsak mesec zbrati skupaj poročila, ki so jih pripravili sodelavci in pripraviti oddelčno realizacijo. Kaj hujšega. Ne le, da se je tudi sodelavcem zdelo pisanje realizacije odveč, še sam nisem prav verjel vanjo.

Ko vendar vsi vemo, da se število opravljenih HPLC analiz ne bo moglo nikoli primerjati s številom analiz vode po Karl-Fischerju. In da je število odstopov pri celodnevni HPLC analizi seveda veliko večje od števila odstopov pri spektroskopiji, kjer težav z instrumentom skorajda ni.

In če upoštevamo, da porabi deset analitikov v enem mesecu skupaj takole čez palec za en dan dela s pripravo poročila o lastni učinkovitosti, ali ne bi bilo bolj koristno, da namesto tega oddelek opravi nekaj analiz več? Morda res, kaj pa generalnemu direktorju pove, da smo opravili 1361 analiz? In kaj mu pove, da smo za eno analizo porabili v povprečju 1,3 ure. Saj vsi vemo, kako je s povprečjem pri segedin golažu. Najhuje pa je, da bi lahko narobe interpretiral podatek o samo 57 % zasedenosti naših instrumentov.

Jaz sem za to, da nehamo meriti sami sebe ampak dajmo raje bolje delati.

Kliknite in delite naprej: bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark

Sorodne vsebine

Prebojni management s profesorjem Shojijem Shibo

Članek je pripravil Gregor Cerinšek, mladi raziskovalec v podjetju TERO d.o.o. in projektni manager pri RTCZ (Regionalni tehnološki center Zasavje).
Članek je bil objavljen tudi v aprilski številki revije IRT3000
.

Seminar prebojnega managementa (ang. Breakthrough Management) je organiziralo podjetje Vizor, kjer so razvili koncept »odprtega prostora za učenje«, ki predstavlja inovativen način skupinskega reševanja problemov.

V duhu odprtega prostora je potekal tudi seminar prebojnega managementa, ki ga je vodil profesor Shoji Shiba iz Japonske. Kot vrhunski mednarodni strokovnjak za kakovost je prejel Demingovo nagrado, eno največjih svetovnih priznanj na omenjenem področju. V sodelovanju s Konfederacijo indijske industrije (CII) soustvarja prebojne zgodbe indijskih podjetij. Prav tako si lasti velike zasluge pri uvajanju dobrih praks in metodologij stalnih izboljšav (ang. TQM - Total Quality Management) v industrijo in vlade Kitajske, Francije, Madžarske, Irske, Norveške in Velike Britanije.

Predavanja profesorja Shibe niso klasično, »ex cathedra« naravnana. Temeljijo predvsem na aktivnem sodelovanju vseh udeležencev z namenom učenja in pridobivanja prebojnih veščin.

Glavni namen seminarja je bil predstaviti ključne značilnosti prebojnega managementa s posebnim poudarkom na razvijanju veščin petstopenjskega procesa odkrivanja in razvijanja prebojnih idej.

  • Obstajajo tri razvojne stopnje managementa; kontrola, stalne izboljšave in preboj. Uspešen management mora obvladovati vse tri. Hkrati mora pravilno oceniti, v katerih trenutkih poslovanja podjetja se določena stopnja implementira.
  • Management kontrole spreminja vsakodnevne procese ter uvaja standarde v podjetju. Uveljavil se je v 30 in 40 letih v ZDA in je značilen za masovno proizvodnjo.
  • Management stalnih izboljšav spreminja obstoječe standarde, a kljub temu ohranja osrednjo poslovno dejavnost podjetja. Glavni cilj je natančno prepoznati potrebe odjemalcev in jih posledično zadovoljiti. Management stalnih izboljšav se je razvil v 70 in 80 letih na Japonskem.
  • Če pa želi podjetje rasti s pospešeno hitrostjo tudi v negotovi prihodnosti, mora posegati po radikalnih poslovnih idejah, ki lahko vključujejo tudi spremembo panoge ali preobrazbo podjetja. Zato je na tretji razvojni stopnji prebojni management, ki z uvajanjem prebojnih inovacij spremeni osrednjo dejavnost podjetja. S prebojem podjetje osvoji nove trge ter si ustvari nov segment odjemalcev, ki do tega trenutka še ni obstajal. Predstavlja ključno veščino vrhunskih in vizionarskih voditeljev.
  • Podjetje, ki želi narediti preboj, mora v prvi vrsti preprečiti obstoječemu poslovanju, da ta ne ogrozi in uniči prihodnjega.
    Naučiti se mora:
  1. kako pozabiti naučeno,
  2. kdaj ne sme poslušati glasu odjemalcev in
  3. kako zaznati prihajajoče izzive, ki bodo spremenili njegovo osrednjo poslovno dejavnost.

Ključno orodje prebojnega managementa je petstopenjski proces odkrivanja in razvijanja prebojnih idej, kar je bilo na aktiven način tudi predstavljeno na seminarju. Z njim lahko v podjetju prepoznavamo prikrite simbole, ideje, probleme, kompetence, priložnosti ter jih preobrazimo v jasne in artikulirane koncepte.

Orodje temelji na oblikovanju soglasja v timu oz. organizaciji. Profesor Shiba je na seminarju z udeleženci oblikoval dva razvojna tima in ga popeljal skozi vse procesne stopnje. Rezultati so bili shematsko predstavljeni v obliki modela in hipotez, ki so začrtali vizijo in nakazali smeri prihodnjega prebojnega razvoja.

Gregor Cerinšek, raziskovalec in projektni manager

Kliknite in delite naprej: bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark

Sorodne vsebine